Purpose – wie, wozu, wohin?

Chief Communication Officers stellen sich der Sinnfrage
Warum ein Guerilla-Workshop zum Thema «Purpose»? Weil der HarbourClub (www.harbourclub.ch) für ein starkes Kommu­ni­kations­management in einer digitalisierten Welt eintritt und den Diskurs über Trends, Kernfragen und den Wert­beitrag der integrierten Kommunikation antizipiert. Und das Thema «Purpose» ist Trend und Kernfrage zugleich. Mit dem Format Guerilla-Workshop fördert der HarbourClub den Erfahrungs­austausch unter seinen Mitgliedern und aktiviert die differenzierte Auseinandersetzung mit The­men von unterneh­merischer und gesellschaftlicher Bedeutung aus Sicht der strategischen Kommuni­kation.  

Von Swiss Life lernen
Der Guerilla-Workshop vom Mai 2021 startete mit einem spannenden Einblick in ein umfassendes Purpose-Projekt. Christian Pfister, Head of Group Communications und Strategic Marke­ting der Swiss Life und HarbourClub-Mitglied, skizzierte für seine Kolleginnen und Kollegen den seit einigen Jahren laufenden "Purpose Process developed by Swiss Life". Diese bringt den im Zent­rum des unternehme­rischen Tuns und Lassens stehenden Unternehmenszweck wie folgt auf den Punkt: «Wir unterstützen Menschen dabei, ein selbstbestimmtes Leben zu führen.». Christian Pfister erläuterte die hinter die­sem einen Satz stehenden vielseitigen Absichten, aber auch die anspruchsvolle Vorgehensweise: auf allen Stufen gemeinsam orchestrierte Anstrengungen, die un­zähligen Absprachen, den intellektuell, emotional und multikul­turell herausfordernden Fokussie­rungsansatz.  

Impuls «Golden Circle»
Christian Pfister zeigte auf, welch enormen Auftrieb und weltweite Popularität das Thema um den "Purpose" und um das "Why" erhielt, nachdem vor rund 12 Jahren der britisch-amerikanische Autor und Unternehmensberater Simon Sinek den TEDx-Talk «Wie grossartige Führungspersönlichkeiten zur Handlung inspirieren» und seinem Welt-Bestseller «Start with why!» lancierte. Mit seinem Mo­dell «Golden Circle» postuliert Sinek einen Dreisatz, der nicht beim Was, sondern beim Warum star­tet. Seine Kernaussage «People don’t buy what you do. They buy why you do it.» bringt diese Denkhal­tung plakativ zum Ausdruck. Laut Pfister hat diese welt­weite Themen-Aufmerksamkeit auch bei der Swiss Life die interne Debatte begünstigt.

Herausforderungen
Die anschliessende Diskussion zeigte auf, dass CCOs – je nach Branche und Leistungsauftrag der Or­ga­nisation – sich intensiv mit den vielseitigen Erwartungen an eine sinnorientierte und sinnstif­tende Unternehmensführung auseinandersetzen und in entsprechende Aktivitäten involviert sind. Dabei sind folgende Herausforderungen besonders aufgefallen:

1) Kein Purpose ohne Purpose
Die mögliche kulturelle Veränderung startet nicht bei der Definition eines Unternehmenszweckes, sondern bei der initialisierenden Grundsatzdiskussion über das «Wozu und wofür brauchen wir einen Purpose?“. Es geht also nicht darum, einfach modisch zu sein, sondern als Organisation zeitgemäss Akzente zu setzen und unternehmerisch verantwortet zu agieren. Dies bedingt zu­erst die gemein­same Debatte über den Sinn eines Sinnfindungsprozesses.

2) Keine Reise mit zu vielen Kompassen
Hier ist die Frage, wie der «Purpose» mit den bereits bestehenden Orientierungsgrössen wie z.B. Visi­ons, Missions, Mission Statements, Brand Promises, Shared Values, Basic Beliefs, Value Propositions und Manifestos kombiniert, priorisiert, synchronisiert werden soll. Dies erfordert eine nachvollzieh­bare Architektur, Ableitung und Verknüpfung der letztlich genutzten Tools. Es gilt, unnötige Redun­danzen zu vermeiden und die überdachende Haltung der Organisation (be)greifbar zu machen.

3) Kein «Purpose-Projekt» ohne CEO-Commitment
Ohne Unterstützung auf Geschäftsleitungsstufe, insbesondere der oder des CEOs, wird einem Pur­pose-Projekt schnell der Schnauf ausgehen. Und dieser sollte nicht nur für einen 100m-Sprint, son­dern eher für einen Langstreckenlauf genügen. Dieser Punkt ist auch eng mit der Herausforde­rung 1 verbunden, denn wenn wir keinen ausreichenden Grund für ein «Pur­pose-Projekt» haben, wie wol­len wir dann CEOs von dessen Notwendigkeit überzeugen?

4) Keine Identifikation ohne Miteinbezug
Je internationaler ausgerichtet die Organisation, desto wichtiger der angemessene Miteinbezug der Länderorganisationen. Kommandierte Purposes entfalten nicht die gleiche Wirkung, wie gemeinsam entwickelte, ganzheitliche Ausrichtungen auf sinnorientierte und sinnstiftende unternehmerische En­gagements. Kommandierte Purposes erzeugen allenfalls Gehorsam, entwickelte Purposes entfalten eine Sogwirkung, ermöglichen Identifikation und prägen das Corporate Behaviour.

Zukünftige CCOs für das "Why" sensibilisieren
In der Aus- und Weiterbildung im Bereich Unternehmenskommunikation sind die im Har­bourClub diskutieren Purpose-Aspekte heute fester Bestandteil. Im Zentrum stehen dabei die Bereitschaft und die Fähigkeit zur konsequen­ten und kontinuierlichen Auseinandersetzung mit dem „Why“. So wird z.B. im Center for Communi­cations der HWZ das folgende 8P-Modell „Pur­poses never walk a­lone…“ auf dispositiver, operativer und strategischer Kommunikationsebene ver­wendet:

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